上一期我们聊了团队管理的三件事：搭班子、定规矩、带队伍。今天开始，咱们一项一项掰开了聊。
第一项：搭班子。
搭班子的第一步是什么？不是管人，是选人。人选对了，后面的事就顺了；人选错了，后面全是坑。
我在58同城带团队时，业绩从1600万做到5050万，团队从7个人扩张到50个人。后来在某某公司带渠道团队，两年零流失率。这些成绩背后，有一个共同的起点：招到了对的人。
今天，我就把这套招人的心法，拆开给你看。
第一步：先想清楚——你要什么样的人？
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上一期我们聊了团队管理的三件事：搭班子、定规矩、带队伍。今天开始，咱们一项一项掰开了聊。
第一项：搭班子。
搭班子的第一步是什么？不是管人，是选人。人选对了，后面的事就顺了；人选错了，后面全是坑。
我在58同城带团队时，业绩从1600万做到5050万，团队从7个人扩张到50个人。后来在某某公司带渠道团队，两年零流失率。这些成绩背后，有一个共同的起点：招到了对的人。
今天，我就把这套招人的心法，拆开给你看。
第一步：先想清楚——你要什么样的人？
很多管理者招人，上来就发招聘信息、约面试。结果面了几十个，累得半死，最后选了一个，干了三个月走了。
问题出在哪？没想清楚自己要什么样的人。
我在招人之前，必做一件事：画“人才画像”。
什么叫人才画像？就是把你理想中的人，用几个维度描述出来。我一般分五个维度：
第一维：硬条件——门槛
- 学历？大专以上还是本科？
- 经验？要不要同行？要不要同岗？
- 技能？会不会用CRM？会不会做PPT？
硬条件是门槛，过了就行，不是越强越好。一个做过五年销售总监的人，来应聘销售专员，你反而要小心——他可能只是过渡，留不住。
第二维：软素质——能不能干
- 抗压能力怎么样？被拒绝十次还能不能打下一个电话？
- 学习能力怎么样？新产品能不能快速上手？
- 执行力怎么样？说了的事能不能做到？
软素质比硬条件重要。硬条件可以培养，软素质是根上的东西。
第三维：驱动力——想不想干
- 他为什么来做销售？为了钱？为了成长？还是找不到别的活儿？
- 他对这份工作的期待是什么？
- 他想要什么样的未来？
驱动力决定他能走多远。为了钱的人，给够钱就行；为了成长的人，需要舞台；混日子的人，给再多钱也白搭。
第四维：匹配度——合不合适
- 他的性格，适合我们这个团队吗？
- 他的工作节奏，和我们的风格搭吗？
- 他的价值观，和公司一致吗？
匹配度不对，能力强也留不住。一个喜欢单打独斗的人，放在需要协作的团队里，他会难受，团队也难受。
第五维：潜力——能不能长
- 他有没有可能一年后带团队？
- 他有没有可能成为未来的骨干？
- 他有没有往上走的欲望和空间？
招人不是招现在，是招未来。哪怕他现在能力一般，只要有潜力，就值得培养。
这五个维度想清楚，人才画像就出来了。拿着这张画像去招人，效率高十倍。
第二步：去哪找？——渠道要对
画像画好了，下一步是找人。人去哪找？
很多管理者只知道发招聘网站，结果来的人要么质量低，要么不合适。我的经验是：不同的人，要去不同的地方找。
渠道一：内部推荐——质量最高
我带团队时，有一条铁律：优先内推，重奖内推。
为什么？因为内部的人最清楚我们要什么样的人，他们推荐来的，大概率靠谱。而且内推的人，入职后有熟人带，存活率也高。
怎么激励？我定的规矩是：推荐一个人，入职满三个月，奖励1000元；满一年，再奖励2000元。大家算算账，推荐一个靠谱的人，比自己去招划算多了。
渠道二：同行挖人——见效最快
急用人怎么办？同行挖。
但不是让你去挖竞品核心骨干，那是给自己树敌。而是去挖那些在同行干得不错、但上升空间有限的人。这种人，能力强、经验足，来了就能用。
我在某某公司时，急需一个有经验的渠道经理，我通过自己的人脉圈，挖了一个竞品的区域经理。他来之后，三个月就把团队带顺了。
渠道三：招聘网站——量大但需要筛
招聘网站还是要用的，但要学会筛。我的方法是在招聘信息里加“门槛题”。
比如：请你在投递简历时，回答三个问题：
- 你过去一年最好的业绩是多少？
- 你为什么想做销售？
- 你期待从这份工作里得到什么？
能认真回答这三个问题的人，至少态度是对的。不回答的，直接pass。
渠道四：社群和圈子——长期养
我自己的渠道人社群，这些年帮不少朋友找到了人。为什么？因为社群里的人，都是有共同话题、共同圈子的，天然有信任基础。
所以，我建议每个管理者都去经营自己的圈子——行业群、校友群、兴趣群。平时多冒泡、多帮忙，需要用人的时候，群里喊一声，比招聘网站快多了。
第三步：怎么面？——面试四步法
人来了，怎么面？很多管理者面试，就是聊聊天，聊完觉得“这人挺顺眼”，就定了。结果入职后发现根本不是那么回事。
我带团队21年，总结出一套面试四步法：
第一步：看简历——找疑点
面试之前，先把简历看透。不是看经历，是找疑点。
- 为什么每份工作都干不满一年？
- 为什么从大公司跳到小公司又跳回来？
- 为什么有一段空窗期？
这些疑点，面试时要重点问。问清楚了，再决定要不要。
第二步：问过去——用STAR法
面试最怕的是问“如果”。“如果遇到难缠的客户，你会怎么办？”——这种问题，谁都会答，答得还特别漂亮。
正确的方法是问过去：“你过去遇到最难缠的客户是什么样的？当时怎么处理的？结果怎么样？”
这叫STAR法则：
- Situation（情境）：当时是什么情况？
- Task（任务）：你要完成什么？
- Action（行动）：你具体做了什么？
- Result（结果）：最后怎么样了？
问过去，才能看到真实的行为模式。过去的做法，大概率是将来的做法。
第三步：测现场——让他演一遍
销售岗位，可以现场测。
比如：你现在是销售，我是客户，你打个电话给我，试试看。
看他怎么开场、怎么问问题、怎么应对拒绝。三分钟，比聊半小时都管用。
第四步：让他问——看他关心什么
面试最后，我一定会问：你有什么想问我的？
- 只问“薪资多少、假期几天”的，可能是冲着钱来的，没大错，但也没大潜力。
- 问“团队氛围怎么样、培训体系怎么样、未来晋升路径”的，是想长期发展的。
- 问“公司战略方向、产品未来规划”的，是有想法、有格局的。
问什么问题，暴露他是什么样的人。
第四步：怎么定？——别急着拍板
面完了，觉得不错，是不是就发offer了？别急。
我带团队时，有几个原则：
原则一：至少面三轮
不是非要三轮面试，而是让不同的人见一见。你的直属下属、你的平级、你的上级，三个人从不同角度看他。一个人看走眼有可能，三个人都看走眼，概率小多了。
原则二：背景调查一定要做
给他简历上的前一家公司打个电话，问问他的真实表现。哪怕只是问一句“他当时为什么离开”，都可能得到意想不到的信息。
原则三：相信直觉，但别只靠直觉
面试到最后，你会有一种直觉——这人行，或者这人不行。直觉很重要，但不能只靠直觉。把直觉和前面所有信息放在一起，再做决定。
原则四：宁可错过，不要错招
这是我最重要的原则。招错一个人，成本远高于错过一个人。错过的，下次还能招；错招的，要花几个月甚至一年收拾烂摊子。
所以，但凡有一点点犹豫，就别招。宁可再等等，也别将就。
最后，送你五句话
怎么招到对的人？我的答案，总结成五句话：
- 先画人才画像——硬条件、软素质、驱动力、匹配度、潜力，想清楚要什么样的人。
- 渠道要对——内推最高效，同行见效快，招聘网站要设门槛，社群圈子长期养。
- 面试四步法：看简历找疑点、问过去用STAR、测现场让他演、让他问看关心什么。
- 别急着拍板——面三轮、做背调、信直觉但不只靠直觉。
- 宁可错过，不要错招——但凡犹豫，就别将就。